2021版中建安全施工管理手册330页【PPT格式】

安全施工管理手册 二二一年一月 序号 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 条款 修订方式 页码 P105 P110 P122 P125 P167 P169 P179 P180 P181 P183 P223 第一篇：3.12 总承包管理示范项目 修改 新增 删减 修改 新增 删减 修改 新增 删减 修改 新增 删减 修改 新增 删减 修改 新增 删减 修改 新增 删减 修改 新增 删减 修改 新增 删减 修改 新增 删减 修改 新增 删减 管理 第一篇：3.15.1口头快报 第二篇：1.3依据 第二篇：2.1管理职责 第二篇：3.4.3省级绿色施工示范工 程 第二篇：3.5垃圾分类管理 第三篇：1.3 依据 第三篇：1.4 原则 第三篇：1.6 术语和定义 第三篇：3.1 安全生产职责 第三篇：3.1.7 安全生产责任书考核 第三篇：3.1.8 项目岗位安全职责制 定与考核 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 修改 新增 删减 修改 新增 删减 修改 新增 删减 修改 新增 删减 修改 新增 删减 修改 新增 删减 修改 新增 删减 修改 新增 删减 修改 新增 删减 修改 新增 删减 P224 P227 P234 P239 P240 P246 P247 P251 P255 P258 第三篇：3.2.1 危险源管理及重大危 险源控制流程 第三篇：3.3.2 安全生产教育培训- （1）教育培训的种类及管理要求 第三篇：3.3.4 安全管理与安全技术 交底 第三篇：3.3.5 危险性较大分部分项 工程分级监控管理 第三篇：3.3.6 安全生产检查-（1） 检查方式、频次及主要检查内容 第三篇：3.3.6 安全生产检查-（2） 安全计量工具 第三篇：3.3.6 安全生产检查-（3） 安全检查流程及管理要求 第三篇：3.3.6 安全生产检查-（4） 领导现场带班 第三篇：3.3.6 安全生产检查-（6） 安全监督日志 ii 序号 43 条款 修订方式 页码 P262 P266 P267 第三篇：3.3.9 危险作业许可 第三篇：3.3.10 现场消防管理 第三篇：3.3.12 职业健康安全管理 修改 新增 删减 修改 新增 删减 修改 新增 删减 44 45 第三篇：3.3.13 应急救援与事故处 46 修改 新增 删减 P268 理 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 第三篇：3.3.16 安全生产奖罚 第三篇：3.3.17 CI管理 第三篇：3.3.18 资料管理 第三篇：5.2 表单 修改 新增 删减 修改 新增 删减 修改 新增 删减 修改 新增 删减 修改 新增 删减 修改 新增 删减 修改 新增 删减 修改 新增 删减 修改 新增 删减 修改 新增 删减 修改 新增 删减 修改 新增 删减 修改 新增 删减 P276 P276 P279 P286 P288 P299 P302 P306 P312 P317 P318 P321 P322 第三篇：5.5 检查考核表 第四篇：1.6 术语和定义 第四篇：3.1 机械租赁供方评价管理 第四篇：3.4 自有设备管理 第四篇：3.5.2 其他机械设备管理 第四篇：3.8.1 现场车辆类型 第四篇：3.9 购置与报废管理 第四篇：5.2 表单 第四篇：5.3 检查考核表 注：符号表示采用该修订方式；符号表示未采用该修订方式 iii 第一篇 施工管理篇 1 1 总则 1.11.1 目的 为规范项目管理行为，充分发挥项目总承包管理优势，对建设项目全 过程周期内的施工管理提出统一要求及考核标准，提升项目管理能力， 全面实现各项管理目标，实现完美履约，特编制本手册。 1.21.2 1.31.3 范围 本手册适用于中建八局第一建设有限公司总部、各二级单位及项目部 施工管理工作。 依据 本手册引用以下文件的现行文件及规范： GB/T50430-2017工程建设施工企业质量管理规范； GB/T19000-2016质量管理体系基础和术语； GB/T19001-2016质量管理体系要求； GB/T19004-2011追求组织的持续成功质量管理方法； GB/T24001-2016环境管理体系要求及使用指南； GB/T28001-2011职业健康安全管理体系要求； 中国建筑股份有限公司项目管理手册（2015年修订版）； 中国建筑第八工程局有限公司施工管理手册（CSCEC8B-PM-2019） ； 公司相关管理制度以及现行国家、地方相关法律、法规和行业规范、 规程、标准。 1.41.4 管理原则 坚持股份公司“法人管项目、系统化管理，持续改进相关方满意”的 管理方针和股份公司项目管理手册中“11233”的管理内涵，通过 标准化管理，提升企业项目管理品质。 坚持“11233”的核心思想，即“一个核心（以项目成本管理为核心）， 一条主线（以项目生命发展全过程为主线），二层管理（规范企业和项 目部的两层管理），三个基本文件（以项目策划书、项目部责任书、 项目部实施计划为项目管理体系运行基础）和三个基本报告（通 过项目部的项目每日情况报告、项目部商务月度报告、项目经 理月度报告反映项目管理体系运行效果），提升项目管理标准化，促 进项目管理信息化，推动项目管理人员职业化，实现项目管理科学化。” 1 1.51.5 主要应对风险 主要应对企业所负责项目施工履约过程中可能存在的风险，如：进度、 分包、环境等方面进行管理，避免因此造成的风险给项目和企业带来 损失。 （1）分包风险： 对不允许分包的项目违规进行分包；或分包商选择不当，分包商违约， 或未对分包商实行有效监督管理，可能导致工程分包出现严重失误的 风险。 （2）进度风险： 前期准备工作延误、设计方案发生变更、项目资金、设备、劳务、物 资材料等不按时到位，或者发生意外事故、政府审批延迟等，可能导 致项目建设进度缓慢、不能按期完工而产生纠纷的风险。 （3）环保及节能减排风险： 企业的工程施工对环境的影响较大，可能导致环境污染事故的发生， 招致相关部门的处罚，影响经营活动的延续及企业声誉的风险。企业 节能计划编制不科学，节能目标无法满足相关政府部门的要求，或者 节能措施与节能项目无法保证节能目标实现，导致企业能源浪费，造 成企业不必要的损失。 （4）合规性风险 当前我国发展工程总承包的立法还比较薄弱，没有专门的法律法规来 对工程总承包的市场准入、法律定位进行界定，甚至存在发达国家先 进的工程总承包模式与我国现行建筑法规相抵触的矛盾，使得工程总 承包模式存在合法经营的风险。 （5）履约风险 与工程项目的施工总承包相比，工程总承包模式需要总承包单位具有 更强的组织协调能力和资源配置能力，能力不足将可能导致工程项目 的履约风险。 1.61.6 术语和定义 （1）重点工程 局重点工程； 局、公司总承包示范工程； 重大市政工程、工业与民用建筑、轨道交通、地铁、公路工程等重 要城市基础设施或地方标志性建筑； 规模庞大、质量要求高、技术含量高，一级特设领域中具有特殊功 能的工程； 2 在工期、质量、安全、合约、技术等方面存在重大风险，需公司重 点关注、监督的项目。 具体判定条件如下： 条件 条款 政治影响 （1）建设项目是国内外重要会场及国家领导到访的场所； 和社会影 （2）在某地域、某领域、某行业开辟新的业务重点打造项目； 响大的项 （3）有其他特殊意义和要求的项目，公司明确需重点关注的项目等； 目（T） （4）军民融合项目。 （1）高度在 300米以上的超高层建筑； （2）建筑面积 30万或合同额 30亿元以上的公共建筑（机场、会展）； （3）建筑面积 50万以上的群体工程； 规模 （4）建筑面积 20万以上站房工程； 条件（A） （5）合同额 10亿元以上铁路、市政、路桥工程； （6）合同额 5 亿元以上地铁工程； （7）基础设施工程：隧道工程 L3Km或跨度12m的大跨度隧道；桥梁工程 L 1Km或者单孔跨径150m；深度大于 16m的基坑工程。 （1）自行完成合同额在 10 亿元以上，潜在亏损在 1000 万元以上的项目。 （2）合同中承诺争创“鲁班奖”且有处罚条款的项目； （3）按照“建办质【2018】31 号文”要求施工方案需专家论证的项目； （4）无预付款或有预付款但分次抵扣的情况下，月进度付款 75%以下、节点付 款 80%以下（且节点的支付间隔在 2 个月以上）；至结构封顶时，付款比例低于 风险 条件 已完工程量的 85%的项目以及竣工验收时付款在 90%以下的项目； （5）进度款支付方式包含商业承兑汇票或保理形式； （6）履约担保形式为现金保证，金额在 1000 万元及以上。担保形式为保函， 额度在 20%及以上； （B） （7）任何情况下我方均无停建、缓建权利；或在停建、缓建情况下我方无工期 顺延或给予费用补偿的权利的项目； （8）保修金比例在 10%及以上，最长保修期在 10 年及以上的项目； （9）工期违约按日计算且无上限约定的项目。 （2）一般工程 公司重点工程以外的项目。 （3）边远小工程 边远小项目立项判定标准见 3.11边远小工程管理。 （4）完美履约 按照合同、补充协议中建设方要求的竣工日期（含）之前取得竣工 验收单。 （5）工期成本测算 3 工期成本测算：在项目不同阶段（包括基础、主体、装饰装修、竣工 未结算），每拖延一天/一月相应的工期成本。 2 2 职责分工 2.12.1 管理职责 序号 管理职责 公司 二级单位 项目部 1 2 3 4 5 6 7 8 项目策划 项目部实施计划 项目施工准备及开工管理 项目工期管理 项目收尾管理 工程回访及保修管理 环境管理与绿色施工 重点工程管理 2.22.2 审批权限 序号 管理决策事项 项目策划 公司 二级单位 总经理 1 2 总经理（重点工程） 项目部实施计划 生产副总经理（重点工程） 生产副总经理 副总经理/总经济师 /总工程师/总会计师 （重点工程一级节点） 相关部门经理 副总经理/总工程师 /总经济师/安全总监 3 项目进度计划考核 （重点工程二级节点） 相关部门经理/设计总监 （一般工程二级节点） （一般工程一级节点） 生产副总经理 生产副总经理 4 工期预警 （重大工期预警） （严重工期预警） 5 6 项目收尾工作计划 项目部撤离 / 生产副总经理 生产副总经理 / 各级单位环境目标及 方案 7 生产副总经理（重点工程） 生产副总经理 4 序号 8 管理决策事项 环境应急预案 公司 二级单位 生产副总经理 / 生产副总经理（重点工程） 生产副总经理 9 重点工程立项 监理例会评价 10 工程管理部经理（重点工程） 生产副总经理 项目周例会（生产、安 全、质量）纪要 工程管理部经理（重点工程） 工期管理岗（一般工程） 11 12 / 各相关部门责任人 （重点工程） 项目经理月报评价 生产副总经理 备注：若项目未配备生产经理，本手册中关于生产经理相关职责，由项目总工负责 3 3 管理要求 3.13.1 3.1.13.1.1 项目管理流程 不同投资模式、承包模式项目管理流程 （1）政府资本与社会资本合作（PPP）模式 PPP模式是指政府和我方按照平等协商原则订立合同，明确责权利关系， 由我方提供公共服务，政府依据公共服务绩效评价结果向我方支付相 应对价，保证我方获得合理收益。项目运作方式主要包括委托运营 （O&M）、管理合同（ MC） 、 建 设 -运营-移交（BOT） 、 建 设 -拥有运营（BOO） 、 转让-运营-移交（TOT）和改建-运营-移交（ROT）等。 （2）工程总承包（EPC）项目 公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、 试运行等实行全过程或若干阶段的承包项目。 （3）F+EPC项目 “F+EPC”项目是指我方不参与项目股权投融资，合同约定项目竣工交 付时业主付款低于施工合同额的 60%且延期付款期限超过 6 个月，业主 方按约定时间及方式，支付我方